項目管理之路-不得不說(shuō)的風(fēng)險管理

前段時(shí)間，集團開(kāi)展了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險分析大活動(dòng)，要求集團各個(gè)部門(mén)、子分公司從各個(gè)崗位和角度出發(fā)，對在工作中的已經(jīng)存在或者潛在風(fēng)險進(jìn)行定性和定量分析，劃分風(fēng)險等級，提出應對措施，并著(zhù)手進(jìn)行整頓，降低風(fēng)險。作為一直在軟件研發(fā)項目上奮斗的我，也就趁這個(gè)機會(huì )，將多年軟件研發(fā)項目管理工作中碰到的問(wèn)題和風(fēng)險進(jìn)行了總結。在這里也平鋪直敘，和大家一起分享分享。

軟件研發(fā)項目有著(zhù)自身的特點(diǎn)，其成果是軟件，是一堆堆代碼！它最大的成本就在于人力，而這個(gè)人力是知識人才！從事軟件的人員相對來(lái)說(shuō)學(xué)歷較高、知識面廣、邏輯推理能力較強、思維活躍，但情商相對差些。軟件從業(yè)人員的需求是隨階段而不斷升級轉變的。為什么要先說(shuō)這些，因為軟件研發(fā)項目的最大風(fēng)險點(diǎn)就是人才！幾乎所有的風(fēng)險分析，就是圍繞著(zhù)人力來(lái)的。接下來(lái)，讓我們從外部風(fēng)險、內部風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險以及管理風(fēng)險四個(gè)方面逐一剖析。

一、外部風(fēng)險。

外部主要是指大環(huán)境，包括行業(yè)發(fā)展、國家政策、社會(huì )變革等。還有兩個(gè)很重要的就是客戶(hù)和合作伙伴。軟件行業(yè)的發(fā)展主要是技術(shù)的變革，而軟件技術(shù)的發(fā)展速度很快，也就決定了軟件項目不能拖太久。國家政策的影響也是蠻大的，當然目前積極影響因素多些，國家出臺了多項鼓勵軟件發(fā)展的政策法規，有利于軟件企業(yè)的發(fā)展。軟件企業(yè)得到優(yōu)惠，研發(fā)團隊自然能從公司爭取到更多的利益和資源。社會(huì )的影響主要是對生活的影響，就像之前說(shuō)的逃離北上廣，很多軟件人才都開(kāi)始往西安、武漢、成都、南京等地發(fā)展。同時(shí)，軟件企業(yè)也出于成本考慮，將研發(fā)遷往成本更為低廉的地方。在北京，很多軟件從業(yè)人員都是北漂，這就意味著(zhù)會(huì )影響到研發(fā)團隊的人心。

如果說(shuō)以上方面還是間接影響的話(huà)，那么客戶(hù)和合作伙伴的變化直接影響著(zhù)項目�？蛻�(hù)是上帝，但不能盲目服從。在項目管理里，識別干系人很重要的，如果識別不當，風(fēng)險蠻大的。另外，合作伙伴的實(shí)力和忠誠度也會(huì )影響項目進(jìn)程。比如，有一個(gè)半拉子項目，開(kāi)始于09年，至今已有三年多了，停滯原因就是大環(huán)境造成的，沒(méi)有后續資金投入。去年我接手時(shí)，說(shuō)要重新啟動(dòng)，無(wú)奈工地施工發(fā) 生事故，又停下來(lái)進(jìn)行整改。因為時(shí)間過(guò)長(cháng)，所采用的技術(shù)和設備已經(jīng)落后，之前的合作伙伴也發(fā)生了改變，似乎一切都存在太多的變數。今年，終于要真的重新啟動(dòng)了�；�于此，我認真分析了當年的技術(shù)規格文檔，針對當前的情況，果斷地將技術(shù)和設備進(jìn)行了變更。雖然軟件要重新研發(fā)，但是改用了現在流行穩定的技術(shù)，成本增加不多。而且設備成本降低不少，研發(fā)所增加的成本完全可以在設備采購中抵消�？偟目磥�(lái)可以大大降低未來(lái)的實(shí)施風(fēng)險以及日后的運維成本。

二、內部風(fēng)險。

內部來(lái)自于所處的公司環(huán)境、項目團隊等。而內部最大的風(fēng)險就在于公司的戰略、文化、運營(yíng)效率、資源配置。公司戰略是方向，方向不對，努力白費；公司文化決定是否能吸引人才、留住人才；公司的運營(yíng)效率決定著(zhù)項目的運行效率，復雜的流程、反復的決策也會(huì )拖垮項目；資源配置的合理性和支持程度決定著(zhù)項目能否走得又快又好。

我曾經(jīng)呆過(guò)的某公司，屬于創(chuàng )業(yè)型公司，就一直處在方向不定的階段。決策層意見(jiàn)不統一，朝令夕改，導致項目走走停停。最初決策以產(chǎn)品研發(fā)為主，要項目部遵從產(chǎn)品部的技術(shù)要求，基礎構件必須由產(chǎn)品部統一研發(fā)和發(fā)布。但是，公司剛開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，積累不多，而且幾個(gè)項目并無(wú)太多雷同之處，抽取共性很難。于是，產(chǎn)品部門(mén)任務(wù)繁重，不時(shí)要發(fā)布新版本，而項目部門(mén)則不停地提需求，不停地測試新版本，不停地埋怨，不停地安撫客戶(hù)，結果可想而知。再者，公司頭兩年為了留住人才，出臺了年底雙薪以及工齡工資增長(cháng)制度。后來(lái)，公司隨著(zhù)人員的增多，立馬就一刀切，廢除了雙薪和工齡工資，這就大大傷害了老員工的積極性。本身老員工的起薪就不高，加薪也不容易，現在收入明顯銳減，也沒(méi)有補償措施，自然人心渙散，好多骨干紛紛跳槽，導致了項目青黃不接。

三、技術(shù)風(fēng)險。

從這么多年的經(jīng)驗來(lái)看，技術(shù)風(fēng)險并不可怕。技術(shù)風(fēng)險往往來(lái)自于技術(shù)決策者，技術(shù)決策者要全面評估技術(shù)可行性，確定技術(shù)方案，只要評估準確了，就為項目的后續工作打下了堅實(shí)的基礎。在決策過(guò)程中所預計到的關(guān)鍵技術(shù)點(diǎn)，都要有解決思路或預案。還有就是對業(yè)務(wù)需求的掌握和理解程度，理解的偏差會(huì )嚴重影響項目。另外，成熟的技術(shù)架構和構件，也是同類(lèi)項目的一個(gè)主要的技術(shù)保證。

這里留給我印象最深刻的有兩個(gè)項目，一個(gè)是早年做的數據采集分析軟件，還有一個(gè)是兩年前參與的某政府采購平臺。數據采集分析軟件最初采取的語(yǔ)言是 Java，Java在服務(wù)端開(kāi)發(fā)很快，但在客戶(hù)端UI開(kāi)發(fā)上相對弱些，隨著(zhù)開(kāi)發(fā)的深入，越來(lái)越不能滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。在第一版發(fā)布后，痛定思痛，改用 delphi開(kāi)發(fā)UI，幸虧轉型及時(shí)，之后涉及很多統計報表，如果用awt/swing來(lái)做，不可想象。再一個(gè)就是某政府采購平臺，客戶(hù)要求全部采用開(kāi)源 技術(shù)，如果是成熟的開(kāi)源技術(shù)還好說(shuō)，關(guān)鍵是要用剛剛興起的開(kāi)源技術(shù)，版本不斷再修訂，且不是太穩定，資料也很少。做些簡(jiǎn)單的還能應付，但對于企業(yè)級的應用，比如工作流、全文檢索、表單定制等來(lái)說(shuō)，就不行了。況且時(shí)間和資源投入都不允許做基礎性研究。之后，實(shí)在扛不住，好歹說(shuō)動(dòng)客戶(hù)，引進(jìn)了成熟的開(kāi)源技術(shù)，才勉強過(guò)關(guān)。

四、管理風(fēng)險。

軟件研發(fā)項目最重要的還是在管理，項目經(jīng)理的綜合實(shí)力基本決定了項目的成敗。項目經(jīng)理要有敏銳的嗅覺(jué)，要有很強的對客戶(hù)、領(lǐng)導、技術(shù)、團隊、資源的把握能力。項目經(jīng)理要有對團隊的絕對把控。說(shuō)實(shí)話(huà)，項目經(jīng)理沒(méi)有點(diǎn)技術(shù)實(shí)力，是很難帶領(lǐng)軟件研發(fā)團隊的。項目經(jīng)理在客戶(hù)面前要敢于說(shuō)不；在領(lǐng)導面前要敢于要資源、要支持；在團隊面前，要以身作則，獎罰分明，愛(ài)護每一位成員；要熟悉業(yè)務(wù)，了解技術(shù)。要培養出好的項目經(jīng)理不容易，這是公司的職責；要培養出好的項目團隊也不易，這需要全方位的協(xié)作。在軟件行業(yè)，跳槽是很頻繁的。在我周?chē)�的朋友或者同事，其跳槽最大的因素不在于薪水，而是職業(yè)發(fā)展空間。如果沒(méi)有一個(gè)良好的職業(yè)成長(cháng)體系，是難以留人的；其次是領(lǐng)導的魅力，軟件從業(yè)人員都是知識型人才，起點(diǎn)較高，在馬斯洛需求層次理論里屬于第四層次，大部分追求的是獲得尊重和欣賞。

風(fēng)險無(wú)處不在，既有消極的也有積極的。風(fēng)險是有階段性的，并且性質(zhì)是可能會(huì )轉變的，就像塞翁失馬，焉知非福。風(fēng)險管理最重要的還是要有風(fēng)險意識，領(lǐng)導沒(méi)有意識，員工沒(méi)有意識，再多的風(fēng)險管理方法和技術(shù)都是空談。其次正如歷史在不斷地重復一樣，項目也如此，要善于總結。軟件研發(fā)項目隨著(zhù)不斷地積累，會(huì )越做越好。項目知識庫的建立，絕對是風(fēng)險管理的重要舉措。