PM2項目管理軟件在煙草行業(yè)技改項目中的應用
一、公司簡(jiǎn)介
紅云紅河煙草（集團）有限責任公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)紅云紅河集團）是中國最大世界第五的煙草工業(yè)企業(yè)集團，是由原紅云煙草集團和紅河煙草集團合并組建，是為煙草為主業(yè)跨行業(yè)跨地域跨所有制經(jīng)營(yíng)的特大型國有企業(yè)。集團下轄省內外的昆明、曲靖、紅河、會(huì )澤、昆煙分廠(chǎng)、烏蘭浩特、新疆卷煙廠(chǎng)7個(gè)全資煙廠(chǎng)外，還控股山西昆明煙草有限責任公司、參股內蒙古昆明卷煙有限責任公司。紅云紅河集團擁有云煙、紅河、紅山茶、小熊貓、石林等多個(gè)中國“百牌號”產(chǎn)品，其中“云煙”、“紅河”為“中國馳名商標”，“中國名牌產(chǎn)品”。
二、項目背景
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大型技改項目管理難點(diǎn)
大型技改工程項目的管理涉及從項目立項，到方案設計、初步設計、深化設計、材料設備采購、施工配合、質(zhì)量安全等多個(gè)方面，其項目管理最大的特點(diǎn)就是：多項目并發(fā)，階段性資源投入以及多部門(mén)、多專(zhuān)業(yè)協(xié)作，在這種情況下，很容易出現以下問(wèn)題：
1）項目計劃缺乏制定標準，無(wú)法將實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)行對比分析；
2）項目范圍變更缺乏標準化，項目超期風(fēng)險不可控；
3）很多項目周期短，成本構成復雜，核算與控制難；
4）缺乏必要的項目預算，項目成本無(wú)法有效控制；
5）涉及部門(mén)、人員較多，溝通管理難；
6）材料品牌、種類(lèi)、規格型號多，供應商和廠(chǎng)商多，設備采購、物流管理難；
7）涉及甲方、材料供應商、設計單位、施工單位等方面，管理范圍廣，綜合協(xié)調控制難
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上述這些問(wèn)題，再結合技改工程項目管理的特點(diǎn)，我們可以這些問(wèn)題歸集為三個(gè)方面：項目體系管理問(wèn)題，項目流程管理問(wèn)題，以及項目規范管理問(wèn)題。對于大型技改項目而言，項目管理既是一切管理問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)，又是一切管理問(wèn)題所期望的終極目標。因此，提升項目管理的過(guò)程將是一個(gè)綜合的管理提升過(guò)程，而不是一個(gè)僅僅為了提升項目管理而進(jìn)行的專(zhuān)項管理提升活動(dòng)。綜合的項目管理提升過(guò)程包括項目體系管理、項目流程管理及項目規范化管理等三個(gè)方面。
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項目整體應用目標
通過(guò)與集團相關(guān)部門(mén)溝通后，從決策層到中層管理人員都非常重視項目管理信息化的建設，相關(guān)部門(mén)人員根據企業(yè)目標管理的要求，結合集團項目管理信息化建設上的總體規劃提出如下要求：
1）文檔管理(文檔分類(lèi)管理、查詢(xún)、添加且進(jìn)度管理可以引用)。
2）合同管理（合同分類(lèi)管理與項目關(guān)聯(lián)，合同執行報表，合同附件）。
3）系統工具（項目權限、項目數據權限、功能模塊權限、（按集團層面、項目組層面通過(guò)權限分配針對項目不同層面進(jìn)行管理）。
4）計劃進(jìn)度管理（實(shí)際進(jìn)度與計劃對比,關(guān)鍵任務(wù)、里程碑事件提醒，關(guān)鍵任務(wù)與里程事件按月查詢(xún)。數據填報提醒，計劃進(jìn)度可關(guān)聯(lián)文檔管理、責任人、費用、設備等）。
5）投資管理：項目不同階段按投資估算、概算造價(jià)、修正概算、預算/投標報價(jià)、合同價(jià)、結算價(jià)按照建設項目、單項工程、單位工程、專(zhuān)業(yè)，根據計價(jià)原則或計價(jià)依據、計價(jià)指標明確各階段的增減內容和投資變動(dòng)及各“算”間的相互差異。
6）專(zhuān)業(yè)設備或專(zhuān)專(zhuān)賣(mài)設備管理模塊：初設完成后每個(gè)階段進(jìn)行標記，并且可以統計。
7）系統數據錄入簡(jiǎn)便，自動(dòng)生成報表。
8）形成統一的工作平臺、數據共享平臺。
9）信息提醒與業(yè)務(wù)信息報警（涉及計劃進(jìn)度、合同及相關(guān)信息）。
10）發(fā)布公能（法律法規、政策文件、管理規定、通知公告、重大突發(fā)事件和會(huì )議紀要，技改動(dòng)態(tài)等信息）。
11）項目基本信息（展示項目情況，文字、圖片等信息）。
三、系統應用模式
1、技改項目管理業(yè)務(wù)流程描述
紅云紅河煙草集團作為大型的煙草生產(chǎn)企業(yè)，所涉及到的技改工程項目投資金額巨大，專(zhuān)業(yè)核心技術(shù)突出。此外，項目的周期長(cháng)，時(shí)間跨度大，機械設備與工程材料紛繁復雜，對項目過(guò)程管理和業(yè)績(jì)考核難度較大。集團每年都有大量技術(shù)改造項目與房修項目，從集團的角度出發(fā)針對每個(gè)項目的立項、計劃、執行、控制、收尾都要進(jìn)行管理與控制，針對項目計劃、項目招標、采購、合同管理、投資管理、項目文檔、項目變更等已經(jīng)建立了相應的管理制度與規章。但目前集團還沒(méi)有針對項目全過(guò)程管理的信息化系統（涉及多項目管理、計劃編制與跟蹤、合同執行狀態(tài)、投資管理、成本管理、項目相關(guān)業(yè)務(wù)流程審批）。因此在集團高速發(fā)展的同時(shí)，針對多項目管理、計劃編制與跟蹤、合同執行狀態(tài)、投資管理、成本管理等方面相應的信息化系統,提高項目管理層次，加強項目的科學(xué)化、效率化、標準化管理。
為適應項目管理的專(zhuān)業(yè)化要求，集團設置了項目部、集團職能部門(mén)（操作層）、集團領(lǐng)導層三層管理模式，實(shí)現項目計劃、項目合同、項目變更、計劃變更的多級審核機制，項目進(jìn)度的填報和評估，目標成本的制定與審核確定，資金計劃與款項支付控制等多位一體的項目管理流程。
如下圖：技改工程項目管理概要流程
2、系統應用成果
邦永PM2項目管理系統在國內第一次實(shí)現了對項目的全過(guò)程管理，涉及項目前期、招投標、設計、預算、施工、維保等階段等各個(gè)階段。它從進(jìn)度、成本、質(zhì)量、合同等各個(gè)角度分析、控制項目的進(jìn)展情況，特有的我的辦公室、預警機制等個(gè)性化服務(wù)，能夠為各級領(lǐng)導的決策提供方便、直觀(guān)的分析數據。同時(shí)在吸收和融合國外先進(jìn)項目管理思想的基礎上，結合國內大型技改工程項目的應用實(shí)踐，發(fā)展和豐富了網(wǎng)絡(luò )計劃圖（工作結構分解WBS、關(guān)鍵路徑法CPM、項目計劃評審技術(shù)PERT及贏(yíng)得值管理EVMS），從而解決了項目全過(guò)程中工期與投資（成本）相結合的整體結合和動(dòng)態(tài)管理的問(wèn)題，并將進(jìn)度/投資與目標管理模式有機結合起來(lái)，將項目理論和方法變成了富有操作性和切實(shí)可行的工具，在大型工程項目有了越來(lái)越多的成功應用。
通過(guò)PM2項目管理軟件實(shí)施和應用，為保證紅云紅河集團技改工程項目的有序施工、科學(xué)決策、按期完工以及嚴格的進(jìn)度與成本核算，起到了關(guān)鍵作用那個(gè)產(chǎn)生了良好的效果，具體體現在以下幾個(gè)方面：
1）建立完善的項目進(jìn)度計劃編制體系
建立技改項目整個(gè)工程的四級進(jìn)度計劃模式：
一級進(jìn)度計劃---里程碑時(shí)間，此計劃由業(yè)主單位根據項目特性進(jìn)行確定。
二級進(jìn)度計劃---二級計劃分為指導性計劃與控制性計劃。指導性計劃由業(yè)主與總承包單位聯(lián)合編制。此計劃根據里程碑計劃以及項目投資與單位（體）工程的輕重緩急編制，由項目部批準�？刂菩杂媱澰诟鞣殖邪蹋ǜ鳂硕危┥蠄蟛⒔�(jīng)協(xié)調的詳細施工總進(jìn)度計劃的基礎上形成。
三級進(jìn)度計劃---分包商編制的分標段詳細施工總進(jìn)度計劃。此計劃由各分包商根據指導性二級計劃編制。此計劃反映分包商對所承擔的項目?jì)热莸目傮w安排以及分包商為滿(mǎn)足施工進(jìn)度要求而要求業(yè)主、監理、承包以及其它分包商提供的條件。此計劃由總承包批準后成為單項工程的總體目標進(jìn)度計劃。
四級進(jìn)度計劃---由詳細施工總進(jìn)度計劃滾動(dòng)編制的作業(yè)實(shí)施計劃，此計劃由分包商在三級計劃的基礎上根據開(kāi)工時(shí)間的前后，逐漸細化而來(lái)，是對三級計劃的進(jìn)一步分解，作為作業(yè)實(shí)施與現場(chǎng)進(jìn)度協(xié)調的依據。
各級計劃相互依存，二、三、四級計劃工序間通過(guò)工作分解結構編碼WBS對應。如下圖：項目計劃甘特圖
3、項目成本CBS費用分解
如圖四，在對整個(gè)技改工程項目進(jìn)行WBS任務(wù)分解的基礎上，對整體項目進(jìn)行CBS費用分解，建立完善的成本核算體系。在項目的不同階段，對投資估算、概算造價(jià)、修正概算、預算/投標報價(jià)、合同價(jià)、結算價(jià)、決算價(jià)，按照建設項目、單項工程、單位工程、各專(zhuān)業(yè)分部分項工程進(jìn)行分解及管理，實(shí)現投資控制。
如下圖：項目成本核算科目
4、項目投資管理
技改工程項目投資控制包括投資估算、設計概算、執行概算、業(yè)主預算、概算分析等模塊。采用“靜態(tài)控制、動(dòng)態(tài)管理”方法，通過(guò)設計概算執行概算、業(yè)主預算、合同執行、完成投資的對比分析，最終達到控制投資的目的。
在項目的不同階段（立項階段、準備階段、實(shí)施階段），按照建設項目、子項目、單項工程、單位工程、各專(zhuān)業(yè)分部分項工程進(jìn)行分解及管理，實(shí)現投資控制。明確各個(gè)階段的增減內容和投資變動(dòng)以及各“算”間的相互差異，并根據項目建設管理需要，定期生成差異總表，分年投資計劃。如圖五執行概算分析表。
如下圖：執行概算分析
5、領(lǐng)導層WEB應用
PM2項目管理系統WEB應用給領(lǐng)導層提供了更為友好的操作感受和體驗，通過(guò)瀏覽器訪(fǎng)問(wèn)實(shí)現與客戶(hù)端/服務(wù)器的數據交互。通過(guò)瀏覽器實(shí)現報表的快速查詢(xún)與項目過(guò)程各類(lèi)單據審批，并實(shí)現多客戶(hù)端（瀏覽器、智能手機、手持設備等）的快速訪(fǎng)問(wèn)。
如下圖：WEB應用
四、系統框架與網(wǎng)絡(luò )拓撲
紅云紅河集團是一個(gè)全國性的特大型煙草生產(chǎn)企業(yè)、其分公司及控股公司分布于云南、山西、內蒙古等地。因此，我們在構架網(wǎng)絡(luò )時(shí)，首先考慮的是滿(mǎn)足集團總部的項目數據實(shí)時(shí)性處理能力；從現有技術(shù)的成熟性考慮，采用總部及分公司均建立本地數據庫服務(wù)器的實(shí)現方式，通過(guò)母公司對子公司定時(shí)的復制數據及專(zhuān)線(xiàn)連接兩種方法并用，從而達到數據實(shí)時(shí)查詢(xún)與傳遞，減輕母公司的數據存儲的壓力。
如下圖：網(wǎng)絡(luò )拓撲圖
項目現場(chǎng)又包括分公司、技改指揮部、項目公司和監理公司三個(gè)子網(wǎng)。遠程用戶(hù)通過(guò)VPN連接或直接通過(guò)PM2遠程管理功能進(jìn)行訪(fǎng)問(wèn)。
五、結語(yǔ)
邦永項目管理系統的實(shí)施工作經(jīng)過(guò)邦永顧問(wèn)團隊歷經(jīng)3個(gè)月的工作，經(jīng)歷了需求調查、總體設計、詳細設計、編碼測試和實(shí)施運行等軟件生命周期的全部階段，經(jīng)過(guò)近半年的運行，已經(jīng)在工程進(jìn)度、成本控制、庫存及采購等多方面取得了顯著(zhù)的效果，這也正如我們所講“我們提供的不僅僅是軟件，而是一整套項目管理的思想體系和實(shí)際操作方法，進(jìn)而使我們與業(yè)主方、承包商、監理單位溝通的標準語(yǔ)言”。
客戶(hù)評價(jià)
邦永項目管理系統的實(shí)施工作經(jīng)過(guò)邦永顧問(wèn)團隊歷經(jīng)3個(gè)月的工作，經(jīng)歷了需求調查、總體設計、詳細設計、編碼測試和實(shí)施運行等軟件生命周期的全部階段，經(jīng)過(guò)近半年的運行，已經(jīng)在工程進(jìn)度、成本控制、庫存及采購等多方面取得了顯著(zhù)的效果，這也正如他們所講“他們提供的不僅僅是軟件，而是一整套項目管理的思想體系和實(shí)際操作方法，進(jìn)而成為我們與業(yè)主方、承包商、監理單位溝通的標準語(yǔ)言”。
——信息中心主任 楊傳真
行業(yè)典型客戶(hù)
上海煙草集團公司、紅云煙草集團有限責任公司、紅塔煙草集團大理廠(chǎng)、廣西中煙集團……
了解詳細應用情況及索取行業(yè)解決方案：
