邦永PM2系統在咸陽(yáng)機場(chǎng)的推廣應用
一、項目背景
西安咸陽(yáng)機場(chǎng)二期擴建工程T3航站樓項目由西部機場(chǎng)集團有限公司投資、陜西建工集團總公司承建的大型項目，從2009年3月開(kāi)始， 西安咸陽(yáng)國際機場(chǎng)二期擴建工程全面開(kāi)工。項目總投資103.91億元，將在現有跑道南側建設長(cháng)3800米，寬60米的第二條跑道和平行滑行道，使飛行區達到4F標準，能夠起降A380等超大型洲際飛機。二期擴建工程計劃于2012年投入使用，以2020年為設計目標年，按照滿(mǎn)足年旅客吞吐量3100萬(wàn)人次，高峰小時(shí)9616人次，年飛機起降25萬(wàn)架次，高峰小時(shí)起降72架次，年貨郵吞吐量40萬(wàn)噸設計。屆時(shí)，將新增30個(gè)機位和3個(gè)貨機位，新建10.9萬(wàn)平方米停車(chē)場(chǎng)，2.45萬(wàn)平方米貨庫，3.2萬(wàn)平方米的航空配餐中心等。
“T3航站樓”工程管理的內容涉及從項目立項，到方案設計、初步設計、深化設計、合同執行監管、材料設備采購、施工配合、質(zhì)量安全等多個(gè)方面，其最大的特點(diǎn)就是：多項目并發(fā)，階段性資源投入以及多部門(mén)、多專(zhuān)業(yè)協(xié)作，在以往的類(lèi)似工程中，很容易出現以下問(wèn)題：
◆ 項目投資無(wú)法有效控制，不能動(dòng)態(tài)地進(jìn)行投資情況的對比分析
◆ 涉及多個(gè)子項目，構成復雜，核算與控制難
◆ 項目計劃缺乏制定標準，不能動(dòng)態(tài)反應實(shí)際進(jìn)度
◆ 合同執行情況復雜，投資歸集與分析不及時(shí)
◆ 圖紙多版本，容易出現由于各方使用版本不同導致的問(wèn)題
◆ 項目范圍變更缺乏標準化，項目超期風(fēng)險不可控
◆ 涉及部門(mén)、人員較多，溝通管理難
◆ 設備材料的品牌、種類(lèi)、規格型號多，供應商和廠(chǎng)商多，設備采購、物流管理難
◆ 涉及供應商、設計單位、施工單位、監理單位等項目各方，管理范圍廣，綜合協(xié)調控制難
“T3航站樓”投資方、建設方、監理方都非常重視工程管理信息化的建設，針對上述問(wèn)題，各方從決策層到中層管理中堅與邦永的咨詢(xún)顧問(wèn)充分交流溝通后，結合業(yè)目標管理的要求，決定通過(guò)信息化的手段解決問(wèn)題、提高項目管理水平，具體目標要求如下：
(1). 投資控制：在工程的不同階段，按投資估算、概算造價(jià)、修正概算、預算/投標報價(jià)和合同價(jià)作為不同階段的控制目標。結算價(jià)按照建設項目、單項工程、單位工程、專(zhuān)業(yè)劃分后，再根據計價(jià)原則和依據，明確各階段的增減內容和投資變動(dòng)，動(dòng)態(tài)實(shí)現“四算對比”，并能總結分析差異數據及產(chǎn)生原因。
(2). 合同分類(lèi)管理，將合同款的支付計劃與實(shí)際支付與工程的進(jìn)度、質(zhì)量安全等綜合進(jìn)度關(guān)聯(lián)，通過(guò)審批流程和預警設置控制變更黑洞。
(3). 對于專(zhuān)業(yè)設備或專(zhuān)賣(mài)設備，在初設完成后與階段進(jìn)行標記，并隨時(shí)進(jìn)行統計分析，保障整體工程進(jìn)度。
(4). 總體進(jìn)度和分項目的進(jìn)度落實(shí)到責任部門(mén)和責任人，通過(guò)關(guān)鍵任務(wù)、里程碑事件、重大任務(wù)的設置，自動(dòng)提醒相關(guān)人員，保證進(jìn)度數據的及時(shí)準確。
(5). 文檔管理要實(shí)現工程全過(guò)程涉及的往來(lái)文件、多版本的圖紙、變更簽證單和各種審批文件的綜合分類(lèi)統一管理，并能實(shí)現權限范圍內的快速檢索查詢(xún)。
(6). 統一的工作平臺，實(shí)現數據共享，并可通過(guò)嚴謹的權限控制和界面友好設置，按領(lǐng)導層、管理層、項目組等不同層面結合其在項目中的角色分配不同的權限，將每個(gè)人直觀(guān)地了解到需要的數據信息。
(7). 系統數據錄入要方便、簡(jiǎn)單，最大程度地減少各級業(yè)務(wù)人員的重復勞動(dòng)，提高工作效率和使用積極性。
(8). 信息提醒與業(yè)務(wù)預警，涉及計劃進(jìn)度、合同、資金、設備、質(zhì)量、安全等各項業(yè)務(wù)，變被動(dòng)工作為主動(dòng)工作。
(9). 相關(guān)信息的統一發(fā)布，涉及法律法規、政策文件、管理規定、通知公告、重大突發(fā)事件、會(huì )議紀要和項目基本信息和進(jìn)度（展示項目情況，文字、圖片）等等。
二、系統應用分析
1. “T3航站樓”項目管理業(yè)務(wù)流程描述
“T3航站樓”工程項目投資金額巨大，專(zhuān)業(yè)核心技術(shù)突出。此外，項目的周期長(cháng)，時(shí)間跨度大，機械設備與工程材料紛繁復雜，對項目過(guò)程管理和業(yè)績(jì)考核難度較大。西部機場(chǎng)集團有限公司從集團的角度出發(fā)針對每個(gè)項目的立項、計劃、執行、控制、收尾都要進(jìn)行管理與控制，針對項目計劃、項目招標、采購、合同管理、投資管理、項目文檔、項目變更等已經(jīng)建立了相應的管理制度與規章。但目前集團還沒(méi)有針對項目全過(guò)程管理的信息化系統（涉及多項目管理、計劃編制與跟蹤、合同執行狀態(tài)、投資管理、成本管理、項目相關(guān)業(yè)務(wù)流程審批）。因此在集團高速發(fā)展的同時(shí)，使用針對多項目管理、計劃編制與跟蹤、合同執行狀態(tài)、投資管理、成本控制等方面相應的信息化系統，以便提高項目管理層次，加強項目的科學(xué)化、效率化、標準化管理。為適應項目管理的專(zhuān)業(yè)要求，在系統中采用多方應用模式，涉及到業(yè)主方、總包方、監理方等；涉及項目部、職能部門(mén)（操作層）、領(lǐng)導層的三級管理模式；實(shí)現項目計劃、項目合同、項目變更、計劃變更的多級審核機制，項目進(jìn)度的填報和評估，目標投資的制定與審核確定，資金計劃與款項支付控制，質(zhì)量，安全等多位一體的項目管理流程。
圖一：“T3航站樓”主體工程項目管理概要流程
2. 系統應用成果
邦永PM2項目管理系統在國內第一次實(shí)現了對項目的全過(guò)程管理，涉及項目前期、招投標、設計、預算、施工、維保等階段等各個(gè)階段。它從投資、合同、設備、物資、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、等各個(gè)角度分析、控制項目的進(jìn)展情況，特有的我的辦公室、預警機制等個(gè)性化服務(wù)，能夠為各級領(lǐng)導的決策提供方便、直觀(guān)的分析數據。同時(shí)在吸收和融合國外先進(jìn)項目管理思想的基礎上，結合國內大型工程項目的應用實(shí)踐，發(fā)展和豐富了網(wǎng)絡(luò )計劃圖（工作結構分解WBS、關(guān)鍵路徑法CPM、項目計劃評審技術(shù)PERT及贏(yíng)得值管理EVMS），從而解決了項目全過(guò)程中工期與投資相結合的整體結合和動(dòng)態(tài)管理的問(wèn)題，并將投資/合同/設備/進(jìn)度與目標管理模式有機結合起來(lái)，將項目理論和方法變成了富有操作性和切實(shí)可行的工具，在大型工程項目有了越來(lái)越多的成功應用。
通過(guò)PM2項目管理系統實(shí)施和應用，對“T3航站樓”工程項目的有序施工、科學(xué)決策、按期完工以及嚴格的進(jìn)度與成本核算，起到了關(guān)鍵作用，產(chǎn)生了良好的效果，具體體現在以下幾個(gè)方面：
圖二：PM2“T3航站樓”工程項目管理應用模式
(1) 項目投資CBS費用分解
如圖三，在對整個(gè)“T3航站樓”工程項目進(jìn)行WBS任務(wù)分解的基礎上，對整體項目進(jìn)行CBS費用分解，建立完善的成本核算體系。在項目的不同階段，對投資估算、概算造價(jià)、修正概算、預算/投標報價(jià)、合同價(jià)、結算價(jià)、決算價(jià)，按照建設項目、單項工程、單位工程、各專(zhuān)業(yè)分部分項工程進(jìn)行分解及管理，實(shí)現投資控制。
圖三：項目投資核算科目
(2) 項目投資管理
工程項目投資控制包括投資估算、設計概算、執行概算、業(yè)主預算、概算分析等模塊。采用“靜態(tài)控制、動(dòng)態(tài)管理”方法，通過(guò)設計概算執行概算、業(yè)主預算、合同執行、完成投資的對比分析，最終達到控制投資的目的。
在項目的不同時(shí)期，按照建設項目、子項目、單項工程、單位工程、各專(zhuān)業(yè)分部分項工程進(jìn)行分解及管理，實(shí)現投資控制。明確各個(gè)階段的增減內容和投資變動(dòng)以及各“算”間的相互差異，并根據項目建設管理需要，定期生成差異總表，分年投資計劃。如圖四執行概算分析表。
圖四：執行概算分析
(3) 建立完善的項目進(jìn)度計劃編制體系
建立項目整體的的四級進(jìn)度計劃模式:
一級進(jìn)度計劃---里程碑時(shí)間，此計劃由業(yè)主單位根據項目特性進(jìn)行確定。
二級進(jìn)度計劃---二級計劃分為指導性計劃與控制性計劃。指導性計劃由業(yè)主與總承包單位聯(lián)合編制。此計劃根據里程碑計劃以及項目投資與單位（體）工程的輕重緩急編制，由項目部批準�？刂菩杂媱澰诟鞣殖邪蹋ǜ鳂硕危┥蠄蟛⒔�(jīng)協(xié)調的詳細施工總進(jìn)度計劃的基礎上形成。
三級進(jìn)度計劃---分包商編制的分標段詳細施工總進(jìn)度計劃。此計劃由各分包商根據指導性二級計劃編制。此計劃反映分包商對所承擔的項目?jì)热莸目傮w安排以及分包商為滿(mǎn)足施工進(jìn)度要求而要求業(yè)主、監理、承包以及其它分包商提供的條件。此計劃由總承包批準后成為單項工程的總體目標進(jìn)度計劃。
四級進(jìn)度計劃---由詳細施工總進(jìn)度計劃滾動(dòng)編制的作業(yè)實(shí)施計劃，此計劃由分包商在三級計劃的基礎上根據開(kāi)工時(shí)間的前后，逐漸細化而來(lái)，是對三級計劃的進(jìn)一步分解，作為作業(yè)實(shí)施與現場(chǎng)進(jìn)度協(xié)調的依據。
各級計劃相互依存，二、三、四級計劃工序間通過(guò)工作分解結構編碼WBS對應。
圖五：項目計劃甘特圖
三、系統框架與網(wǎng)絡(luò )拓撲
我們在構架網(wǎng)絡(luò )時(shí)，首先考慮的是滿(mǎn)足機場(chǎng)項目數據實(shí)時(shí)性處理能力；從現有技術(shù)的成熟性考慮，采用數據庫服務(wù)器，應用服務(wù)器，代理服務(wù)器分離的實(shí)現方式，減輕代理服務(wù)器的壓力；通過(guò)本地和遠程兩種方法并用，從而達到數據實(shí)時(shí)查詢(xún)與傳遞的效果；
圖六：網(wǎng)絡(luò )拓撲圖
四、雙機熱備
PM2項目管理系統是以Windwos 2003 Server系統平臺為基礎，以SQL Server為應用數據庫的系統，其系統環(huán)境一旦出現故障，如：網(wǎng)絡(luò )故障、系統故障、應用程序故障等等，使用戶(hù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)出現中斷，用戶(hù)的日常運坐將收到致命影響。為保證用戶(hù)系統出現異常后，能迅速使用戶(hù)系統恢復正常，為用戶(hù)提供了雙機熱備方案：將主服務(wù)器應用程序、網(wǎng)卡、操作系統，均納入公共的安全體系，確保7*24的不停機。
五、結束語(yǔ)
邦永項目管理系統的實(shí)施工作經(jīng)過(guò)邦永顧問(wèn)實(shí)施團隊歷經(jīng)4個(gè)月的工作，經(jīng)歷了需求調查、總體設計、詳細設計、編碼測試和實(shí)施運行等軟件生命周期的全部階段，經(jīng)過(guò)近半年的運行，已經(jīng)在投資控制、工程進(jìn)度及采購等多方面取得了顯著(zhù)的效果，為客戶(hù)在項目體系管理、項目流程管理、以及項目規范管理三個(gè)方面提升到一個(gè)新高度，這也正是邦永人追求的“我們提供的不僅僅是軟件，而是一整套項目管理的思想體系和實(shí)際操作方法，進(jìn)而使我們的產(chǎn)品成為業(yè)主方、承包方/分包方、監理單位溝通的標準語(yǔ)言！”。
行業(yè)典型客戶(hù)：
陜西咸陽(yáng)機場(chǎng)……
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